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江西神茶集团

来源：作者：发布日期：2013-10-09 15:21:16

文章简介：江西神茶集团江西神茶集团 - 集团简介为了开发利用天然青钱柳资源，93年组建成立了江西神茶实业有限公司，专门从事青钱柳系列产品的研究和开发。现拥有现代化厂房1万平方米，年生产能力1000万盒，在上海亦有委托合

江西神茶集团

江西神茶集团 -集团简介

为了开发利用天然青钱柳资源，93年组建成立了江西神茶实业有限公司，专门从事青钱柳系列产品的研究和开发。现拥有现代化厂房1万平方米，年生产能力1000万盒，在上海亦有委托合作加工厂，生产能力亦可达1000万盒。公司以青钱柳为主要原料生产的梅山牌神茶系列产品，均采用纯天然植物精华为原料，经科学方法精制而成，具有十分显著的治病和防病效果。并荣获众多殊誉：90年中国食品工业十年新成就展示会“优秀新产品”

江西神茶集团、“优秀新成果”双优奖；92年中国工业优秀产品奖；92（香港）国际食品博览会银奖；93年中国星火计划成果金奖。94年联合国TIPS发明创新科技之星奖。94年香港家庭保健品金奖，产品经中国卫生部批准为保健食品，还先后通过美国FDA、日本厚生省、德国等国家的质量检验。降糖神茶、降压神茶、减肥神茶、美容神茶等系列产品以其茶的滋味、药的功效、纯天然、无污染而远销日本、德国、美国、香港等国家和地区，深受消费者喜爱。今江西神茶集团公司已发展成为一个集产、供销于一体的大型天然资源开发专业集团，公司始终坚持"质量第一、服务第一"的企业宗旨，继续实施科技兴企的发展战略，按照快捷、方便、天然、保健的要求不断开发高科技产品，以满足消费者的需求。同时热忱希望与海内外有志之士携手合作，以灵活多样的形式共同开创美好的明天。

江西神茶集团 -企业文化

中国民营企业的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。民企治理专家曾水良认为，民营企业集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协

江西神茶集团会、政府等公共关系管理，集团危机管理。世间的事物总能找到共同性，当我们在某一个领域陷入困惑、找不到方向时，将目光投向另一个领域，往往可以找到某种启示。很多企业管理者遇到企业文化建设的问题时，总是感觉理不清头绪，这时，“文化”就像一条狡猾的鱼，让人抓不住它的尾巴。我们不妨先将目光投向另一侧，站在历史的纵深看看中国文化的形成历程。如果将一个国家看作一家企业，那么国家(民族)文化的形成与企业文化的形成就有很大的借鉴性。从中华文明的起源来说，要追溯到黄帝时期，当时大家都是小手工作坊(部落林立)，也谈不上企业文化问题。但是各部落分别会有些自己的处事原则，所拜的图腾也有不同，这些就种下了文化的种子，我们很容易以此区分出不同作坊的不同。当时有着“先进文化”的很容易变得更强大，也拥有更强的部落凝聚力，于是出现了作坊间的吞并，野蛮文明在与先进文明的冲突中往往落在下风，或被完全消化掉，或被迫加盟“入股”，被慢慢融化掉。于是，初具规模的“公司”就出现了，我们叫它“王国”。经夏、商、周几个王朝，企业的组织形式日渐成熟，一整套管理制度逐步规范、严谨起来，而同时孕育而生的，江西神茶集团就是国家的基本文化。在表现形式上，国家的文化被具体化为价值观、治国思想、祭祀仪式、生活礼仪、行为规范、着装特征等。虽然这些表现形式不一定被明确规范和定义，但相互之间必然有些内在联系和传承，并且真真实实地影响着每位国民的生活。企业在创立初期往往会具备这样的特征，虽不一定很明显的企业文化体系，但我们不能说这家公司没有企业文化，因为文化本身是而客观存在的。至东周，诸侯并立，春秋战国的几百年是中国历史上文化最灿烂的时期，文化流派杂陈，儒、道、法、墨、杂、兵、阴阳纷纷形成自己整套的理论体系，呈现出勃勃生机。各国君主为更好地治理自己的国家，往往要做出选择，将某种流派的文化融入到治国之中，逐渐形成各具特色的国家文化。有趣的是，这种选择往往与该国君主的个人喜好与性格特征紧密相关，而与国民自身的需求关联不大。春秋战国时最常见的现象就是，一些身怀某派文化的文士到一国推销自己派系的思想，而君主们或拒绝、或接受，颇具现代社会推销与购买的景象。这正如同各小公司在漫长的企业发展岁月里，老板们根据个人喜好，各自吸收适合本企业的文化元素，逐渐形成了本公司的企业文化。当时周朝虽然名义上还是集团公司，但各诸侯以形成具独立法人资格的子公司态势，至战国时期，已完全不理会集团的号令，此时的中国更像一个企业联合体，所以直到这时，很难找出一种能代表中华民族的文化。不但如此，有些子公司的文化甚至是完全冲突的，比如道家的清静无为与墨家的苦行济世、儒家的克行复礼就很大程度上存在根本冲突。确切地说，一个企业联合体发展到这个程度，各子公司的亚文化已基本取代了企业的主体文化，企业的文化体系，尤其是价值观体系呈现繁荣的、同时也是混乱不堪的态势。秦国，本是偏隅西北的小国，因为引进了适合当时市场需求和企业发展的文化——法家——而逐渐强大起来，经过几次基于法家文化的改革，终于成为一家制度严谨、管理高效、号令统一的拥有强势管理文化的一流公司，不可否认，法家文化对于秦国的市场攻略是起到了至关重要的积极作用的。经过一系列眼花缭
乱的购并，终于成就了秦国统一市场的梦想，成立了一家统一管理的大企业——秦王朝。秦国在几百年的乱世之下，就是用强势的文化(如法家)控制和改造企业，建立了严谨、甚至苛严的法制体系，(无论是商鞅、韩非还是李斯，都是法家的典型代表人物)，才在激烈的市场环境中存活、壮大起来。可见，企业文化对一家公司的发展起着多么至关重要的作用。秦始皇担任中国的CEO后，首先做的就是强化文化上的统治，“车同文、车同轨、统一度量衡”，这些都是极力在文化上一统中国，他心理非常清楚，只有建立一套完整的企业文化体系，才能保持企业的长盛不衰。然而，对于中国这个千年企业来说，秦王朝不过处于起步创业的阶段，所以法家文化也就很快沦为过渡文化。过于苛严的法家文化虽在制度上保障的企业的高效运作，但终归属于“法制”的初级阶段，企业要长久发展就必须上升到“以人为本”的高度。所以随着企业的发展，广大员工在这种非人性化的制度下积聚了强大的不满，最终群起攻之，将继续执行法家文化的秦二世赶下了CEO宝座。进入汉朝后，因两个因素促使了儒家文化正式登上中国的历史舞台。一是中国经历了短暂的创业动荡期，人们因秦朝的暴政，对法家产生了厌恶，此时需要寻找更适合的企业文化，于是用新文化替换旧文化的急迫需要性出现了;二是在当时中国的社会特征背景下，各个文化流派中儒家的文化思想相对适合国家经济发展、政治统治的需求，儒家文化成为主流的必然性也呈现出来。然而，即使这样，文化入住企业也需要关键事件触发一个契机，当年正是大儒董仲舒向CEO大力推荐儒家文化，当时对治国痛感迷茫的CEO最终选择了儒家，才使儒家正式成为中国的主流文化。假设一下，如果当年CEO听了董仲舒的建议后大怒，坚决辞退了这名员工，中国的历史恐怕要改写了。可见，关键事件对文化的形成起着重要作用，作为企业，应善于识别、并慎重处理这类关键事件。

江西神茶集团 -企业战略

1.业务战略:要实现民营企业集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处发展2.人力资源管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?3.工作流程:工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。在中航油(新加坡)公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损?究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为4.管理信息系统:企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。综上所述，民企治理专家曾水良认为，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，民营企业集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现民营企业集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。